O2O围猎之下,美团点评“吃O2O围猎之下,美团点评“吃+超级平台”赫然出线+超级平台”赫然出线
2018-09-14 15:00:41
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美团在港敲钟进入倒计时。

 

9月6日,美团点评王兴携一众高管亮相IPO前全球发售新闻发布会,这支在O2O赛道上抗战了八年的“铁军”显得神采飞扬。

 

在此之前,美团顺利通过了聆讯,更新了招股书,更为重要的是,其基石者名单已出炉,与第一只同股不同权的小米相比,海外长线投资者对美团更为青睐。入围者的名单中,除了大股东腾讯4亿美元领投外,还有Oppenheimer、Lansdowne、Darsana、结构调整基金4家基金机构,预计上述机构将共分配约15亿美元,占此次发行总规模的约三分之一。

 

同时,美团敲定了IPO定价区间,每股定价60港币-72港币,区间估值在455亿美元-547亿美元之间,按照发行8%的新股计算,美团点评募集资金区间在36.4亿美元到43.76亿美元之间。

 

在O2O 这条狼烟四起的赛道上,毫无疑问,又一名互联网巨星即将诞生。美团点评缘何如此亮眼?自2010年创业以来,已经8年;自王兴2003年回国创业以来,已经15年。从0到500亿美金估值,覆盖3.4亿用户群体的,这究竟是怎样的过程?

 

O2O猎场

 

“整个互联网行业的发展史就是一个O2O历史,从线下到线上的过程。”王兴在首次公开发售会上如是说。

 

之于“吃住行娱”赛道上的线上、线下,美团点评高级副总裁王慧文曾根据LBS的分类,来说明这个高频、刚需的消费互联网领域。

 

王慧文把互联网分为两类:A类是供给和履约在线上,B类是供给和履约在线下,B1以SKU为中心的供给,而以location为中心的服务为B2。那么基于location为中心的服务有四个场景:

 

1. 消费者不动,商家动,或者供应商动,履约动,即外卖、上门服务等;

2.消费者动,商家不动,即到店服务等;

3.消费者也动,供应商也动,即打车和单车服务等;

4.异地,像酒店,旅游、机票火车票等。

 

O2O围猎之下,美团点评“吃O2O围猎之下,美团点评“吃+超级平台”赫然出线+超级平台”赫然出线

 

从王慧文的场景分析中,不难看到美团在生活服务领域的大战略,每一个业务的布局无外乎是基于location为中心的服务,美团有四个场景的业务占领,到家、到店、酒旅、打车四个主要板块的布局,只是每个场景决策的节奏和深入程度不一致罢了。

 

事实上并不难发现,每个O2O场景都不同的劲敌分兵把守,俨然一个猎场。

 

目前,在到家、到店领域的狙击战中,以饿了么、口碑为首的阿里阵营动作不断,展开了与美团点评双雄拉锯战。更早期的有淘点点、口碑、大众点评、58到家、百度糯米/外卖等从春秋战国到三足鼎立的过程。在酒旅上有20多年的OTA老大哥携程的力量据守,出行领域同样如此,滴滴一家独大占领了90%以上的市场份额。

 

O2O俨然一个大猎场。

 

用王慧文的话说,美团点评过去给外界留下敌人比较多,经常开战的印象,事实上从对互联网的分类中是可以找到规律的。美团点评的四个核心业务,从团购,电影到外卖,旅行,所有对手都集中在 B2,而 B2 这个领域是 2012 年到现在为止中国互联网打的最惨烈的圈。

 

的确,从2012年开始,在抢夺用户的战争已经到了白热化的阶段,让利、补贴甚至免费成为常用的杀手锏。

 

2012年前后,网约车横空出世,价格战随之而来,最多的时候,有超过30家各类打车App参与竞争,数以十亿计的资金化为弹药,用于对市场份额的争夺。滴滴、快的没有合并之前,在烧钱竞赛中双方投入资金均超过20亿,紧接着,优步中国入乡随俗,宣布投入10亿元用于打价格战。

 

2015年的外卖领域也是“用钱买天下”争的甚是眼红。美团外卖当时至少烧了超5亿美金,饿了么有约11亿美金的投入;新成立的口碑网一口气砸下3亿元抢夺市场,百度也不示弱,扬言壕掷200亿到O2O的战局中,据悉,当年四大玩家烧掉至少超过40亿美金。

 

俗话说,短兵相接、勇者胜。然而,美团点评在这场“围猎”中打的却是兼具勇气和耐力的持久战。

 

八年抗战

 

从2003年的校内到2007年的饭否,到后来瞄准O2O赛道的美团网,王兴在创业的熔炉中历练了15个春秋,这是美团点评能够出线的一大关键因素。

 

经过校内、饭否的锤炼,狼群的耐力在王兴和他的团队中慢慢形成。无论是在产品还是技术维度,王兴团队已经得到极大的锻炼。

 

当一个合适的产品构想遇到一个合适的团队,就容易爆发出强大的生命力。而美团网正是这样一个产品,并且,这个时候的王兴也不是当初的仅能看到产品与技术的王兴了,他在连续创业中已经长大。

 

例如,当初校内网要融资,投资人问,你们怎么赚钱?他们没想清楚,含糊回答:网站跟地理位置有关,可以做广告投放——“盈利”这个问题,当时的王兴并没有认真考虑过这个问题。然而,在千团大战时,资本开始质疑团购烧钱模式的可持续性,寒冬来临,有了校内网的融资失败,也就有了王兴从阿里手中拿了5000万美元子弹的渊源。

 

创业本身就是在修行,个头不高,志气不小的王兴,连续创业带给他的磨砺在日后的战略中都有勾勒。

 

第二个关键点是千团大战的决定性胜利。2011年千团大战的最高峰,团购网站5000家,2012年6月,仅剩2976家,2012年年底,只剩下2000多家,而美团是幸存者之一。

 

这其中是关于人、钱、战略的相互匹配。

 

一方面是战略节奏上,美团并没有冒进而是采取农村包围城市的策略,伺机而动,千团大战之时,王兴有“四横三纵”的判断,坚定了团购的路线,本地生活服务的大方向,也坚定了“用户第一,商户第二,员工第三”的大原则,也是在这个时候开始有了美团无边界扩张的萌芽。

 

另一方面,术业有专攻,在用人上美团启动了干嘉伟。这位阿里第67号员工,从一线业务员开始,他先后做到运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理以至于B2B副总裁,管理多达7000人的团队。他被成为O2O地推的教父级人物,为美团未来打下了外卖这个江山立下汗马功劳。

 

不难看到,随着美团的长大,在搭建骨干网上,从起初王慧文、赖斌强、王兴三人团到多条业务线上的团队组建,王慧文主动让权请来陈敏铭负责在线营销,王兴“六顾茅庐”挖来干嘉伟做COO统领地推大军,还有财务总监郭强、负责移动的陈亮、客服总监杨涛。

 

每来一个人,公司就打出一个长板。

 

第三个关键节点是,美团网和大众点评的合并。O2O之战在2015年年中进入新阶段。

 

2015年10月,美团与大众点评宣布合并,站队腾讯,O2O的战局一度被改写,美团和点评合并直接导致两大巨头占据超过90%市场份额,这次合并的战略目的今天看来已经实现了。百度并不具备地面作战能力,之后进行拨乱反正,收缩O2O业务,重新定调AI人工智能战略。意外的结果却是阿里与美团分道扬镳,最终阿里收购已经吞并百度外卖的饿了么和美团外卖直接对抗。

 

不难总结,美团在八年的抗战中经历了三个阶段性的长跑。

 

2013年以前,千团大战阶段,依靠狼的耐力,美团通过地推,抢商户抢市场,开始立足江湖。2013年到2015年期间,美团群狼的战斗力显现,在“T型战略”下,布局酒店、电影、外卖、KTV、丽人、母婴、保洁等十余项垂直品类,一步一步稳扎稳打,安营扎寨。2016年之后,美团在生活服务崭露头角,在“三驾马车”战略下,围绕餐饮、酒旅、到店综合板块,新增了打车、民宿、共享充电宝、掌鱼生鲜等四项业务,群狼生态养成。

 

也在这个过程中,美团的无边界版图逐步成型。

 

2012年,猫眼电影的独立是王兴“T”型战略中那一竖的开端;

2013年,推出预定酒店服务(日前,美团酒店间夜数反超携程系成为行业第一),同年推出餐饮外卖服务(目前全球最大的外卖平台);

2014年,推出旅游门票预定服务;

2015年,与大众点评合并(大众点评成立于2003年);

2017年,推出生鲜超市业务(小象生鲜),同年试点美团打车业务;

2018年,收购出行领域的摩拜单车。

......

 

从“互联网改变世界”的坚定信念到最狼性执行,王兴做到了。

 

超级平台

 

“太多人关注边界了,而不关注核心。”王兴如是说。从到店、到家、酒旅包括民宿和旅游,然后是把手伸到打车领域,接着对摩拜的收购,对共享单车领域前二甲的合并来个一剑封喉。美团为何不断“破界”?

 

“吃+超级平台”是王兴首次在发售会上从另一个角度阐述美团点评的商业逻辑和原理,从“FOOD”入手然后辐射到周边,或许正是由于王兴的一个“抖机灵”让投资者对美团更加接地气儿的感受到美团点评的长线力量。

 

如今看来,美团“food+ 超级平台”战略初成。据美团介绍,在这个“超级平台”上已经聚集了3.4亿C端用户和470万商家,美团俨然已经是连接B端和C端的新一极力量,均是亿级的天量数据,互联网经济以规模效应见长,例如,阿里从电商衍生出蚂蚁金服、菜鸟物流等生态,腾讯从社交和游戏的中心阵营中不断把触角伸到各个领域,均是从一个核心竞争点生发出来的巨无霸王国。

 

美团点评的核心竞争力——以“FOOD”为载体完善周边,我们看到,目前美团在“吃”的业务布局,以餐饮外卖、到店餐饮服务平台、生鲜超市等几大部分构成业务核心。用王兴的话说“吃”这个品类是最大众、最高频、最刚需的,通过高频汇聚用户,同时向其他品类做转化。

 

美团点评从千团大战中厮杀过来,找到了高频刚需的吃的维度,不断夯实自己的护城河,不仅在这个8.7万亿规模的“吃”经济中,美团拿下行业第一的地位,而且从吃的维度延展,以用户为中心,辐射到酒旅、出行等领域,八年创业美团在即将敲钟之际,其超级平台战略的蓝图显现。

 

再过10天,在港交所又将诞生第二支同股不同权的新星——美团点评。历经八年创业,美团即将买入一个新的高度。

 

从吃的维度打通上下游的价值,是“吃+超级平台”战略的内核,连接B端和C端,其构建的是一个生活服务的大底层,给予供需两侧在产品、技术、用户数据等方面的支撑。由此,我们既看到美团的规模效应,也可以看到未来更大的同边网络效应。

 

“为工具而来,为网络而留。”正如投资人克里斯迪克森所言,互联网的创新功能在于连接,而连接所形成的价值取决于其规模,也决定了规模所引发的效用,这就是网络效应的逻辑,网络效应可正、可负并非绝对。

 

规模效应除了BAT等巨无霸外,诸如小米、今日头条、滴滴等互联网新一代都具备,但是对于互联网的商业模式创新来看,仅在刚需在“点”上很难出现商业模式,比如美团外卖的单点运营,比如共享单车在最后一公里出行上下功夫,这些单点在构建商业循环上均不容易,更难形成“点线面”一体化的大后方。

 

从美团点评八年来布局的几大板块来看,目前在“吃”这个维度打得足够高,相信未来所布局的酒旅也好,出行也好均慢慢成为美团点评足够高的长板,未来这个网络效应的实现是有足够大的想象空间的。

 

据悉,美团在国外获得超10倍的认购,未来几天里,相信,在公开市场美团点评的长线价值同样表现不赖。

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