在新的经济形势下，“折扣零售”成为今年中国零售业最重要的命题。

今年10月，盒马启动折扣化变革，计划将于2024年之前将350家盒马门店全部转为折扣超市；11月，零食折扣头部渠道“零食很忙”与“赵一鸣零食”合并，合计门店总数超过6500家。

新零售概念被提出的七年以来，新老零售商大幅调整门店设计、提升门店数字化，让消费者逐渐习惯新奇各异的商品和消费场景，但在购买力下降的现实环境下，消费者对商品“性价比”的需求愈发强烈。

如同电商押注消费升级的道路不可持续一样，折扣零售的崛起源自消费需求发生根本性转变，“消费者更加理性，他们不想再交智商税，他们希望以更低的价格买到好的产品。”BCG 波士顿咨询公司董事总经理章一博表示。

折扣零售赛道火了，但也不乏争议。

10月底，刘润在年度演讲中引用“折扣MAMA”的数据引起广泛关注，另一折扣零售品牌“折扣牛”创始人马昕彤更是连发数条视频质疑数据真实性，外界也纷纷开始关注折扣零售的在地化发展与商业逻辑。

在海外，折扣零售已经是存在数十年的“传统模式”。尤其在日本，既有主打临期商品的软折扣门店“堂吉诃德”，也有实现供应链集约化的硬折扣品牌“业务超市”。

反观国内，新冠疫情以来，折扣零售品牌如雨后春笋般成长起来，但深究其模式路线选择、市场规模和供应链效率，本土的折扣零售行业仍处于早期阶段。

折扣零售能不能赚钱？“软折扣”与“硬折扣”的模式路线如何选择？面对折扣零售的浪潮，零售商、生产商如何变革？谁又能成为折扣零售的“中国样本”？

折扣零售的路线选择

今年以来，零食折扣店品牌“好特卖”的商品陈列悄然发生变化。

好特卖创办于2020年，高峰期门店数超过500家，主打折扣价的临期食品、日化产品等，比如2.5元/瓶的元气森林、4.9元/瓶的巴黎水等。

但自今年上半年起，元气森林、依云矿泉水等原先摆放在好特卖门店最显眼位置的折扣爆款商品，正从部分好特卖门店的货架上消失。

好特卖的商品结构变化，极有可能源自于品牌商对临期尾货的供给逻辑改变。“今年大品牌及其经销商非常注重库存管理，尽可能减少尾货……进口品牌全面加强控价，通过维护价格体系以提升代理商的信心。”一些供应链管理的资深人士向媒体表示。

对新兴的折扣零售店而言，价格更低的临期、尾货商品确实能迅速吸引消费者，但基于供应链的可持续发展来看，临期、尾货商品只是折扣零售店的阶段性供给策略。

“从源头来看，临期品信息渠道不透明，很难做大……并且临期赛道商品极度分散，很难做到规模化和组织化。”折扣牛创始人马昕彤向媒体表示。

一味提供临期、尾货商品很难让折扣零售店走得远，因为品牌商的供应逻辑、消费者的购买逻辑都在变化，只求低价的折扣逻辑对零售商、品牌商而言，压力都很大。

“（近两年）国内几乎所有的折扣店都是在做穷人的折扣，只是做下沉市场的折扣，这是毫无希望的。”首都经济贸易大学消费大数据研究院执行院⻓陈立平认为。

陈立平还表示，近两年国内大部分的折扣店为实现低价，首当其冲的要求生产厂家降价，把折扣转嫁给供应商，导致零供关系很难可持续发展。

一位零食很忙的供应商也向地歌网作者表示，零食很忙虽然不收取供应商上架费、特别陈列费用等，但要求供应商必须给到最低价。

通过挤压供应商的毛利空间以换取低价，这一发展模式不仅不长久，并且极容易导致供应商的供给逻辑变形，最终让“低质低价”的商品占据主流。

对于折扣零售实现低价的商业路径，盒⻢鲜生事业部成品部采购总监张宇也认为：“真正合理的消费者价格水平，不需要通过压榨供应链、不需要通过⻓期促销来实现。”

事情正在起变化。

比如诞生于成都的折扣店“奥特乐”，主打精选SKU的逻辑，通过单品规模来降低采购成本，门店的整体SKU控制在1000个以内。

盒马在本轮折扣化变革中也将优化SKU结构，门店的SKU数量将从5000多缩减至2000多个，在淘汰近一半商品的基础上引入800多个新品，最终实现2000-3000个SKU的动态平衡。

和山姆、Costco等零售品牌“宽SPU、窄SKU”的原则类似，盒马为消费者提供丰富的品类选择，但每一品类的商品品牌更集中、更精选，在提高商品周转率的基础上，通过更大的销量规模来倒逼上游供应商给到更优价格。

但SKU策略的变化仅是个开头，在当前的零供关系及消费环境下，折扣零售的长远发展逻辑应该是建立一种新的运营机制，重构供应链，打造垂直供应链，并通过降低物流仓储损耗、提高人效、发展自有品牌等方式，为商品创造降价空间。

“盒马的这轮改革就要基供应链再造和组织变革的创新来进行。”盒马CEO侯毅表示，“高质低价”可以通过打造垂直供应链来实现。

最终，折扣零售应该向供应链要效率。

向供应链要效率

在海外，日本神户物产旗下的折扣零售店“业务超市”，值得本土零售企业学习。

2022年，业务超市总营收205亿人民币、净利润10.5亿人民币，净利率高达5.12%，同比美国零售巨头沃尔玛的最新净利率为2.23%。

从商业模式来看，业务超市是典型的“硬折扣”模式，其在选品上精选SKU，门店的总SKU数控制在5500个左右，同时在供应链端深耕源头供给和自有品牌，并对全链路进行成本控制。

目前，业务超市在埃及红海沿岸与柬埔寨均有种植基地，在日本有25家自有工厂、在海外合作350家工厂，直采直供的自有供应链体系遍布全球，而业务超市目前已经推出约340种自有品牌商品。

具体到门店运营，业务超市会尽可能减少资源浪费和低效、高成本的环节，比如业务超市出售的商品以大包装为主，甚至对外售卖的芝士蛋糕是装在豆腐盒里。

零售行业没有秘密，折扣零售的变革同样如此，以业务超市为代表的零售商基于供应链视角去做上下游整合、去做全链路的降本增效，最终实现商品的高质低价。

正如侯毅所言，折扣零售是一种经营形式，而不是一种业态。“折扣零售店反映出的还是商品的差异化，通过优质供应链将商品采购价格做到最低。”

就比如KA供应商具备很强的品质把控能力和规模优势，也同样严控价格体系，但折扣零售并不是把大品牌商排除在外，而是基于对消费者需求更深刻的洞察，零供双方共同创造新的商品价值。

“我们的核心目标还是让消费者获得更高的质价比，顺应消费趋势。”侯毅说。

最关键的，零售商要找到一批愿意变革、敢于变革的供应商，志同道合地将折扣零售这件事做到底。

在本轮折扣化变革中，盒马的商品采购部门也调整为成品部和鲜品部，并将采购权和经营权分离，采购链路的诸多环节也有所变化。

“过去盒马是看品采购，经常是供应商带商品来盒马的办公室聊。”张宇表示，现在盒马是基于消费者需要什么，再去跟合作伙伴开发、生产商品，从看品采购转变为计划性采购的模式。

计划性采购能为供应商创造什么价值？“对于生产型企业而言，盒马的计划性采购能帮助我们做好后续的生产计划和成本测算，在原料、耗材上能做一系列的成本管控。”上海艺杏食品有限公司总经理陈卫江说。

可见，计划性采购的底层逻辑依然是降本增效，改变过去供应链中可能存在的资源浪费和低效环节，尽可能的缩短中间链路、优化生产成本。

变化不仅发生在采购环节。今年4月，由盒马参与投资的糖盒烘焙工厂，正式落地益海嘉里丰厨昆山食品产业园，这也是该产业园建成投产后引入的首个项目。

“这个园区是一个大家相互连接的合作平台模式，一个端对端的全产业链的园区生态，让每家企业的成本都是最低的模式。”益海嘉里集团消费品渠道事业部副总监赵红梅对地歌网作者表示。

端到端的合作模式将充分发挥产业链集约化的优势，降低园区的综合成本，比如生产面包所需要的面粉，是直接通过园区内的管道，从益海嘉里的面粉厂输送到糖盒工厂。

对成本精益管控的思路体现在方方面面，再比如糖盒工厂在每天深夜开工，这样能有效节约用电成本。

面对当下的经济环境，降本增效几乎是品牌商与零售商共同的目标，只不过囿于传统采购模式、经销链路和技术水平的限制，品牌商很难及时感知消费需求的变化并做出调整，而零售商的变革又是“牵一发而动全身”，必然会牵扯很多合作方的既得利益。

但折扣零售的终局势必要改变既有的行业弊端，重构新的零供合作关系。

“盒马并没有说不跟KA供应商合作，我们是要改变KA的经营模式。”侯毅说。

只不过，山姆、Costco等国际零售企业已经打通的新型零供模式，在国内还需要漫长的发展与积累。

长坡厚雪

成立近四十年的山姆会员商店，依托自身的全球供应链优势和对消费需求的洞察，对每一款商品的生产、开发环节进行再造。

在山姆内部，采购们十分看重一款商品能否实现规模化和性价比，因为从消费需求来看，一款价格过高的好商品，消费者只是偶尔尝鲜，但不会持续复购，也无法带来规模效应。

同时，山姆的采购团队在开发或引进一款商品，他们会尝试以规模效应向供应商拿到最低价格，甚至重新制定商品标准，深度参与供应链环节。由此，山姆目前已经合作上百家战略级供应商。

如今，山姆模式已经是“中国学徒”们的零售学习样本。

“我们要学习山姆全球供应链一体化的商品差异化竞争能力……还有以消费者需求为核心的极致商品价格竞争力”，侯毅曾在接受媒体采访时直言，基于消费需求去研发商品，包括工厂定制开发，取消所有中间环节。真正提供极具性价比的好商品。这也是中国零售业目前所欠缺的。

欠缺的部分就需要补课，零售商和品牌商必须敢于自我进化，即使变革本身会触动深层次的利益关系和传统的商业逻辑。

对内，基于过去采销模式取得的成功，会导致很多采购、合作方“躺在功劳薄”上，不愿意自我革新。“零供关系的改变很困难……一方面采购不坚决，采购费不愿意放弃，另一方面很多人不愿意改变现状。”侯毅坦言。

对外，过去零售渠道与消费者的互动很浅，消费需求很难及时传导至生产环节，导致供应商有生产惰性，“超市里的食用油，二十年来的包装和规格都没有变化……这些年很少看到供应商在产品创新方面做出一些努力。”陈立平表示。

山姆经过近四十年才建立起来商品的差异化竞争力，而国内的零售商要扭转积淀多年、改变甚微的生产力与生产关系，这必然是一场马拉松比赛，且阻力重重。

当然，国内的零供关系也并非“铁板一块”，随着消费需求的快速分化，生产商、品牌商之间的竞争也是高度内卷，它们同样希望更接近消费者的需求、提升供应链效率、打造商品的核心竞争力。

例如盒马对豆制品的重新开发，“我们与战略合作伙伴一起对商品进行聚焦，梳理消费者对商品的真正需求”，张宇表示，最终盒马发现，过去超过七八十款的豆制品商品中，很多品种的消费频次、复购率都很低。

经过重新的商品聚焦与梳理，盒马最终只保留了二十余款豆制品。

另外，对于如何跟上盒马的折扣化变革，浙江新迪嘉禾食品有限公司董事长汪宇舟向作者表示，一方面公司通过规模效应带动上游采购成本以及物流运输成本的下降，另一方面工厂通过引入先进生产技术及设备、提高工厂管理水平等来降低生产端成本。

折扣零售的变革绝非零供关系的对立，而应该是零售商与供应商的双赢。比如西班牙的折扣零售店“Mercadona”，其帮助很多中小供应商从数千万的规模，一直增长到十几亿甚至上百亿，足以挑战传统的大品牌商。

水滴石穿，互相成就。

“人生就像滚雪球，重要的是发现很湿的雪和很长的坡。”这是巴菲特曾提出过的“长坡厚雪”理论，而在企业经营中，“长坡”是指企业所在领域具备发展潜力，“厚雪”指企业具备长期主义的竞争力。

如今，面对新的消费趋势，折扣零售必将成为各平台竞逐的大赛道，而在长坡上，只有像盒马、山姆等坚定深耕供应链、深耕商品能力的零售商，才可能具备可持续的竞争力，让雪球越滚越大。