腾讯进化论
2018-10-12 09:58:46
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国庆长假前一天,腾讯来了个“大撒把”。

 

9月30日,腾讯宣布启动战略升级,下一个20年,腾讯将从连接人、连接数字内容、连接服务的基础上,进一步探索社交、内容与技术的融合,将从消费互联网的战场中转移到产业互联网。

 

随之而来的是腾讯进行了史上第三次组织架构“手术”,将原来的7大事业群调整优化为6大事业群,其中新增“云与智慧产业事业群(CSIG)”和“平台与内容事业群(PCG)”两大事业群,裁撤“移动互联网事业群(MIG)”、“社交网络事业群(SNG)”、“网络媒体事业群(OMG)”三大事业群,将业务分拆进优化后的6大事业群组内。

 

据说腾讯此次“挥刀”调整酝酿了近乎一年,在这一年时间也伴随着外界的众说纷纭。正如在移动互联网暴风雨袭来之时,腾讯前CTO张志东所言,时代让我们走到了革命还是被革命的关口。即将20岁的腾讯再一次行至命运的转折点。

 

“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。”马化腾如是说。这是腾讯再一次的自我进化。

三次进化

 

自从1998年创立以来,腾讯几乎是每七年经历一次关卡,因而腾讯也开始了三次进化之旅。

 

2005年,为应对多业务的发展,腾讯进行了第一次组织架构调整。

 

2005年以前,腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门,另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行:COO管渠道和业务,CTO管研发和基础架构,上面再由CEO统一协调。

 

当时腾讯规模还比较小,只有一个核心产品QQ,人心齐,管理简单,职能式架构可以发挥最优作用。

 

早于1999年就加盟腾讯的腾讯众创空间创业营导师吴宵光就回忆,当时的腾讯已完成了多元化布局,有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。CEO分身乏力,没有精力再管理每一个业务,协调成本也上升,有时还会出现产品部门和研发部门相互不买账的情况。

 

因此,基于职能式架构造成的管理滞后,腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整:开始了BU化(Business Unit 业务系统),即向“事业部制”进化,以产品为导向,将业务系统化,把研发、产品都纳入,由事业部的EVP来负责整个业务,相当每个业务都添了个有力的CEO。

 



到2009年,腾讯基本上在除了电商、搜索以外的每个领域都当了老大。大家都说,要创业就面临三件事:“生、死、腾讯”。

 

这是一次进化是腾讯走向规模化,从单一业务调整到多元化战略蜕变的胜利。

 

2012年腾讯的BU化则是第二次进化。

 

2012年是中国互联网的分水岭,手机QQ的消息数第一次超过了QQ,大多数用户的主要时间开始花在手机上,传统部门开始着急。企鹅已长成风风火火的少年,十八般武艺样样精通。腾讯内部各部门开始各种各样的PK。

 

2012年以前,QQ散落在三个部门。QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务三个板块各自为政,内部协调成了一个大问题。不合理的业务单元划分严重的拖慢了速度,导致功能无法快速上线给用户使用,用户体验被忽略,无法适应移动互联网时代的竞争。

 

马化腾曾提出这样的疑问:“当团队规模变大后,很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病,打造一个世界级的互联网企业?” 为了便于公司相关业务协调,减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况,腾讯做出了第二次组织架构调整:BG(Business Group事业群)化。

 

调整后,腾讯从原来的业务系统升级为事业群制,把业务重新划分为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG),整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群 (TEG),后续又将微信独立成立了WXG。




2012年的进化,确保了腾讯从PC互联网向移动互联网顺利晋级。事实证明,腾讯成功抓住了移动互联网的时机,微信成长为巨无霸,在2014年这个时间节点上成为一大独立事业群并入集团,社交流量的收割让腾讯从一众企业中脱颖而出,点燃了“链接一切”火种,也让腾讯成为伟大有了更多可能性和想象空间。

 

在腾讯市值一度超过5000亿美元,超过谷歌、亚马逊的档口,移动互联网时代的红利消失殆尽,面对不断变化的互联网,腾讯开始吹响下一个20年的号角——2018年新的进化。

 

下一个20年的关键词——AI、大数据、云计算。

 

早在去年12月的员工大会上,马化腾有过架构调整的表态,“在管理方面,我们面临最大的问题是内部的组织架构,现在的腾讯需要更多 To B的能力,要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”

 

而张志东也曾表示,“(对于结构性的矛盾),期待公司的核心管理团队痛定思痛,有大的变革决心。”

 

如果说,腾讯上一次(2012年)组织架构调整,形成一系列更专注的事业群,是为了发挥’小公司’的精神,快速响应用户需求。这一次,腾讯或是在原来的基础上,整合“大公司”优势,将各股力量拧成一股绳,这也更契合To B业务和腾讯的战略深化。

 

此次新成立的云与智慧产业事业群就是完全针对2B的服务,整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线。同时在大内容生态上进行整合优化。





拥抱变化才能适应未来。

 

张志东年初说腾讯的两大挑战之一是企业内部的组织演进。“新技术的大潮,大数据、AI、云的快速发展会催生了社会各行各业的升级,对腾讯来说,应该特别大的创新机遇,而腾讯的内部组织结构,尚没有做好这样的时代适配,原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代,会有不少的组织墙和不少坑。”

 

无论是早期的职能式组织架构,还是后期的业务系统制或事业群制组织架构,都是根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行的因需而变。

 

腾讯的崛起固然有其优势。然而,既要走得快还要走得远,则需要强大的内驱力,确切地说,需要一种进化力。

赛马制&极权制

 

AT可谓中国科技企业的两大标杆。在组织架构建设方面,由于基因不同,所走得道路也不一样,可以称得上是业界两大组织架构标杆。

 

吴晓波在《腾讯传》中指出,腾讯组织架构是“大权独揽、小权分散”,不依赖个人精英,而是依靠体制化动力的成熟体系。最能作为佐证的是腾讯一直推行的赛马制度。

 

最耳熟能详的例子莫过于微信。深陷在“3Q大战”之中的腾讯,居然同时有三个团队分别在做同一款叫做“微信”的产品,其中一个是原QQ团队,一个是成都团队,最后,来自广州研究院的张小龙团队。最后张小龙胜出,胜出方所有资源向其倾斜,落败者则自然解散。

 

赛马制不是自上而下的顶层设计,而是自下而上基层独立创新,几个团队都做同一款产品,相互竞争,最后PK出那个的投入市场。不难看出,在腾讯的个事业群中,各业务拓展上被授予最大的权限,决策权并非来自于最高层,这里你看到的是一种“民主”的身影。值得玩味的是,当阿里在高调宣传合伙人制度的时候,其实腾讯的基因中一直都存在。

 

因而腾讯以内部竞争和产品文化著称的腾讯,赛马制的优势在于相对开放、创新和改变的能力都强。同时赛马制也在不断进行着自我优化:面对单个产品的机会,腾讯仍然允许适度冗余,鼓励内部竞争和试错。在AI、数据等基础研究,以及ToB、ToG业务方面,今后将在公司层面进行更具竞争力的统筹。

 

作为中国两家最具代表性的互联网企业,阿里的行事风格则全然不同。阿里向来是高举高打,不拘一格,它更像是一种极权。通俗的来讲,阿里架构更像是精英主导的一个中枢系统架构,最能证明的是它能够集中力量办大事。

 

当年为了适应移动互联网时代的变化,阿里做社交产品“来往”,马云一句话,宁可死在来往的路上,而不愿活在微信的群里,阿里至上而下扑倒“来往”上,百亿资金砸下。2009年,阿里云成立,为表示对阿里云的支持,马云当年提出阿里金融全线业务迁往阿里云平台。阿里云初期业务发展艰难,在质疑声中,马云却说:“我每年给阿里云投资10个亿,投个10年,做不出来再说。”

 

“上层意志”决定了阿里的未来之路,前有履带战略,现在有“五新战略”。不难发现,从2016年开始推进的“新零售”,两年试水之后,马云今年有高喊“新制造”了。

 

赛马制和极权制的分割线尤为明显。

 

据了解,以马云为核心的阿里管理层,拥有绝对多数的投票权,牢牢控制着公司,管理层可以随时将自己的管理意图向下落地;与此相比,腾讯的管理层控股比例较小,在腾讯组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置,这一职权其实被掌握在了“总办”手上。腾讯、阿里也因此自成风格。

 

战略决定组织,组织传承战略。

 

不难发现,阿里开拓B端的基因更重,因为执行力强,但是C端确实阿里的阿喀琉斯之踵。腾讯在B端上的探索虽然也不是一帆风顺,但还算小有成果。从近两年数据来看,腾讯云业务平均每年都保持着100%左右的增长速度。

 

马化腾也说腾讯目前的组织架构形态挑战很大。“腾讯目前的组织架构主要针对C端消费者,需要合作伙伴倒逼腾讯内部组织结构升级,否则我们自己也适应不了未来的发展。让腾讯更加适应toB、toG的企业模式,不再出现与同一个伙伴谈合作,一下子来十几个部门,分头谈,说法都不一样的问题。”

 

此次腾讯组织架构调整寻求的是一种自我破壁,在进化中弥合不足,因为它的目光是下一个时代。

 

互联网上半场,腾讯已经完成了人的连接,微信+QQ已经成长为迄今全球没有几个应用能够匹敌的存在,围绕社交和游戏构建起的自我生态延展,在重塑竞争中具备有绝对的优势。这个过程也是移联网时代最好的注解。

 

当互联网的下半场——产业互联网到来之时,自我定位为科技和文化公司腾讯,要做好怎样的准备?

 

2018年,马化腾在“云+未来”峰会上提到,腾讯多年来一直专注于做连接,并希望能够连接人与人、人与物以及人与服务,而在云时代它则分别对应着人联网、物联网和智联网。具体阐述开来,人联网即完善人和人之间的互联网连接,用户从C端拓展到B端、G端,目前主要集中于政务云的建设。物联网即在AI和机器人等方面持续投入,“万物互联”。智联网则是“超级大脑”,未来在云、边、端将借助超级大脑形成灵活调配资源和智能的“智联网”

 

此次腾讯的组织架构调整便是腾讯连接B端,充当产业助力者的行动之一。同时,技术委员会的成立,也体现了腾讯想要做好技术中台,推动公司各个产品之间的代码共享和技术传承的决心。

 

腾讯总裁刘炽平补充道:“很多人说我们只有To C的基因,没有To B的基因,我是不相信这个说法的,你看进化中的成功物种,不是一开始就有那种基因,都是演化出来的。”

 

腾讯的组织架构调整可以看做是对中国移联网时代的小结,吹响下一个时代(产业互联网)号角的开始。

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